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1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。
在一片荒地上开发工业区，带动了房地产项目的兴起；身处特区的独特环境，以贸促工方式的广泛应用，使贸易业也得到了发展。从此，工业、房地产、商贸“一体两翼”的产业结构便在格力集团这片土壤中生根发芽。经过二十年的培育和优选，集团具有年产空调器系列产品1500万台（套）、小型家电800万台、石英手表150万只、空调压缩机600万台、特种漆包线12000吨、电子元器件15亿只、打印机墨盒2000万只等产品的能力。
其中，格力空调已连续11年产量、销量排名全国同行业第一，罗西尼手表综合效益在全国钟表行业连续13年排名第一。格力电风扇、暖气机、电饭煲、饮水机、电磁炉、打印机墨盒、特种漆包线等产品，也都在全国同行业占据重要地位。
格力公司的组织结构变革历程可以追溯到公司成立初期。在公司成立初期，格力公司采用的是传统的金字塔型组织结构，即由高层管理人员向下层层分配任务和责任，基层员工按照指示执行任务。
随着公司规模的扩大和业务的发展，这种传统的组织结构逐渐暴露出一些问题，如决策效率低下、部门之间沟通不畅等。为了解决这些问题，格力公司开始逐步推进组织结构变革。
在 20 世纪 90 年代初期，格力公司开始采用事业部制组织结构，将公司业务划分为不同的事业部，每个事业部负责一个特定的产品或市场。这种组织结构提高了决策效率和部门之间的沟通协调，同时也激发了员工的创新精神和责任感。
随着公司业务的进一步发展，格力公司又开始采用矩阵式组织结构，将事业部制和职能制相结合，形成了一个矩阵式的管理体系。在这种组织结构下，事业部负责产品或市场的运营，职能部门则负责提供专业的技术支持和服务。这种组织结构进一步提高了决策效率和部门之间的沟通协调，同时也更好地满足了客户的需求。
近年来，随着市场环境的变化和公司战略的调整，格力公司又开始采用扁平化组织结构，减少管理层级，提高决策效率和员工的参与度。同时，公司也加强了信息化建设，通过信息技术手段提高了组织的运营效率和管理水平。
格力公司的组织结构变革历程可以概括为三个阶段。
首先是创业阶段，公司创始人董明珠以强烈的个人主义管理方式建立了创新、执行力强的组织架构。
其次是转型阶段，随着市场需求变化，公司引入了一系列管理改革措施，包括引进外部高层管理人才、建立专业化团队和推行内部激励机制。
最后是持续优化阶段，格力公司通过进一步完善公司治理结构、推行平台化管理和强化创新能力，不断提高组织效能和竞争力。
35GW好，因为35的是直流变频，而26的是定频的，35的比较省电。空调用循环水泵不间断地把水箱内的水抽出，并通过布水系统均匀地喷淋在蒸发过滤层上，室外热空气进入蒸发降温介质，在蒸发降温介质CELdek(特殊材质的蜂窝状过滤层，让降温效果更理想，瑞典的高科技专利产品)内与水充分进行热量交换，因水蒸发吸热而降温的清凉、洁净的空气由低噪音风机加压送入室内，使室内的热空气排到室外，从而达到室内降温的目的。
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